Die ersten 90 Tage als neue Führungskraft

Am ersten Tag sitzt du vielleicht mit deinem neuen Team am Tisch und spürst den unausgesprochenen Erwartungsdruck: „Was wird sie oder er jetzt verändern?“ Vielleicht warst du gestern noch Kollegin oder Kollege, vielleicht kommst du von außen. In beiden Fällen gilt: Du musst nicht sofort alle Antworten haben. Deine wichtigste Aufgabe in den ersten 90 Tagen ist, ein tragfähiges Bild von Menschen, Aufgaben, Beziehungen und Erwartungen zu gewinnen. Erst dann kannst du gute Entscheidungen treffen.

Die ersten 90 Tage sind keine Bewährungsprobe im Alleingang

Viele neue Führungskräfte wollen schnell zeigen, dass sie die richtige Wahl waren. Sie bringen Ideen mit, erkennen Schwachstellen und möchten möglichst bald sichtbar etwas verbessern. Das ist verständlich, kann aber Vertrauen kosten, wenn du vorschnell urteilst oder bestehende Abläufe abwertest.

Dein Team hat Erfahrungen gemacht, die du noch nicht kennst. Es weiss, welche Entscheidungen in der Vergangenheit nicht funktioniert haben, wo Konflikte liegen und welche informellen Wege tatsächlich helfen. Wenn du diese Perspektiven nicht einholst, führst du zunächst mit Annahmen.

Die ersten 90 Tage haben deshalb drei Ziele:

1. Du verstehst die Ausgangslage, statt nur Symptome zu bewerten.
2. Du klärst gegenseitige Erwartungen mit deinem Team und deiner eigenen Führungskraft.
3. Du schaffst erste Verlässlichkeit durch klare Kommunikation und konsequentes Handeln.

Dabei musst du nicht passiv bleiben. Zuhören bedeutet nicht, Entscheidungen aufzuschieben. Es bedeutet, Entscheidungen auf eine bessere Grundlage zu stellen.

Monat eins: Zuhören, beobachten, Erwartungen klären

Im ersten Monat geht es vor allem darum, Orientierung zu gewinnen. Plane bewusst Zeit für Gespräche ein, auch wenn operative Aufgaben drängen. Gerade in einer neuen Führungsrolle sind diese Gespräche keine nette Ergänzung, sondern Kern deiner Arbeit.

Führe Einzelgespräche mit allen Teammitgliedern

Ein erstes Gespräch sollte nicht wie ein Verhör wirken und auch kein Leistungsbeurteilungstermin sein. Erkläre offen, warum du fragst: Du möchtest verstehen, was das Team braucht, was gut läuft und wo es Reibung gibt.

Diese Fragen helfen dir dabei:

• Was funktioniert in unserem Team aus deiner Sicht besonders gut?
• Was erschwert dir die Arbeit unnötig?
• Was sollte ich über unsere Aufgaben, Kundinnen und Kunden oder Schnittstellen unbedingt wissen?
• Woran würdest du merken, dass ich dich gut führe?
• Was erwartest du von mir in der Zusammenarbeit?
• Welche Stärken möchtest du stärker einbringen?
• Welche Themen sollten wir zeitnah gemeinsam klären?

Höre zu, ohne jede Aussage sofort zu kommentieren. Wenn dir jemand Kritik an Vorgängerinnen, Vorgängern oder anderen Bereichen schildert, frage nach konkreten Beispielen. Notiere Muster, aber behandle einzelne Aussagen nicht sofort als Fakten. Besonders wichtig: Gib nicht den Eindruck, vertrauliche Gespräche später im Team offenzulegen.

Kläre Erwartungen mit deiner eigenen Führungskraft

Viele neue Führungskräfte sprechen mit dem Team, vergessen aber das Gespräch nach oben. Dann entstehen Missverständnisse: Die Bereichsleitung erwartet schnelle Ergebnisse, während du im Team zunächst Stabilität schaffen willst. Oder du übernimmst Aufgaben, die eigentlich nicht zu deiner Rolle gehören.

Vereinbare ein klares Erwartungsgespräch und frage beispielsweise:

• Welche Ergebnisse sind in den nächsten Monaten besonders wichtig?
• Woran beurteilen Sie, ob mein Einstieg gelungen ist?
• Wo habe ich Entscheidungsspielraum, wo soll ich Rücksprache halten?
• Welche Konflikte oder Risiken sehen Sie im Umfeld?
• Welche Schnittstellen sind für unser Team besonders relevant?
• Wie wünschen Sie sich Informationen von mir?

Halte die wichtigsten Vereinbarungen schriftlich fest. Das schützt nicht vor Veränderungen, aber es schafft eine gemeinsame Grundlage.

Beobachte auch die ungeschriebenen Regeln

Organigramme erklären selten, wie Zusammenarbeit wirklich funktioniert. Achte deshalb darauf, wer bei Entscheidungen Einfluss nimmt, welche Themen in Meetings vermieden werden und wo Informationen verloren gehen. Beobachte auch dich selbst: Wann wirst du ungeduldig? Bei welchen Mitarbeitenden fällt dir Vertrauen leicht, bei welchen schwer?

Gerade wenn du aus dem Team heraus zur Führungskraft geworden bist, hilft eine klare Rollenklärung. Du kannst weiterhin zugewandt und menschlich sein. Gleichzeitig bist du nun dafür verantwortlich, Prioritäten zu setzen, Leistung anzusprechen und Entscheidungen zu vertreten. Vermeide den Versuch, es allen recht zu machen.

Monat zwei: Prioritäten setzen und Zusammenarbeit gestalten

Im zweiten Monat solltest du aus deinen Beobachtungen erste Schwerpunkte ableiten. Wähle nicht zehn Baustellen gleichzeitig. Konzentriere dich auf wenige Themen, die für das Team spürbar sind und zur Erwartung deiner Führungskraft passen.

Eine gute Priorisierung beantwortet drei Fragen:

Frage	Woran du es erkennst
Was ist dringend?	Es gefährdet Ergebnisse, Qualität oder Zusammenarbeit kurzfristig.
Was ist wichtig?	Es zahlt erkennbar auf die Ziele des Teams ein.
Was ist beeinflussbar?	Du und dein Team könnt tatsächlich etwas daran ändern.

Teile deine Einschätzung mit dem Team. Du musst nicht jedes Detail offenlegen, aber die Richtung sollte klar sein. Zum Beispiel: „Ich habe aus unseren Gesprächen drei Themen mitgenommen: unklare Zuständigkeiten, zu viele Abstimmungsschleifen und fehlende Zeit für fachlichen Austausch. Wir beginnen mit den Zuständigkeiten, weil das die anderen beiden Punkte mit beeinflusst.“

Damit zeigst du: Du hast zugehört und leitest daraus nachvollziehbare Schritte ab. Sobald die Richtung steht, gehört es zu deinen Aufgaben, deinem Team Orientierung zu geben und eine Vision zu vermitteln.

Vereinbare Spielregeln für die Zusammenarbeit

Teams brauchen Klarheit darüber, wie sie arbeiten und miteinander umgehen wollen. Das betrifft Meetings, Erreichbarkeit, Entscheidungen und Konflikte. Statt solche Regeln allein vorzugeben, kannst du sie gemeinsam entwickeln und dann verbindlich machen.

Mögliche Fragen für ein Teamgespräch:

• Welche Informationen brauchen wir regelmässig, damit wir gut arbeiten können?
• Welche Entscheidungen trifft jede und jeder selbst?
• Wann holen wir andere dazu?
• Wie sprechen wir Probleme an, bevor sie grösser werden?
• Was tun wir, wenn Zusagen nicht eingehalten werden?
• Wie sorgen wir dafür, dass unterschiedliche Meinungen gehört werden?

Hier berührst du auch das Thema psychologische Sicherheit. Gemeint ist nicht Harmonie um jeden Preis. Es geht darum, dass Menschen Fragen stellen, Fehler ansprechen und widersprechen können, ohne Abwertung befürchten zu müssen. Du stärkst diese Sicherheit, indem du selbst neugierig auf abweichende Perspektiven reagierst und eigene Fehler nicht versteckst.

Sorge für einen ersten sichtbaren Fortschritt

Ein früher Erfolg muss nicht spektakulär sein. Oft wirkt es stärker, wenn du ein konkretes, lange störendes Hindernis beseitigst: eine unklare Übergabe, ein unnötiges Meeting oder eine fehlende Entscheidung. Wichtig ist, dass du nicht etwas versprichst, das du nicht halten kannst.

Sag lieber: „Ich kann die Entscheidung nicht allein treffen, aber ich kläre bis Freitag, wer zuständig ist und wie es weitergeht.“ Wenn du dann wie angekündigt zurückkommst, entsteht Vertrauen. Verlässlichkeit wächst aus vielen kleinen, eingehaltenen Zusagen.

Monat drei: Führung sichtbar machen und Entwicklung vereinbaren

Im dritten Monat geht es darum, aus ersten Eindrücken eine stabile Führungsroutine zu machen. Dein Team sollte jetzt besser wissen, woran es bei dir ist: Wie du Entscheidungen triffst, wie du kommunizierst und was du erwartest.

Führe regelmässige Einzelgespräche ein oder stabilisiere sie. Diese Gespräche brauchen neben Aufgaben auch Raum für Entwicklung, Belastung und Zusammenarbeit. Ein einfacher Leitfaden lautet:

1. Was ist seit unserem letzten Gespräch gut gelungen?
2. Was beschäftigt dich gerade fachlich oder in der Zusammenarbeit?
3. Wo brauchst du eine Entscheidung, Unterstützung oder Klarheit von mir?
4. Was ist dein nächster wichtiger Schritt?
5. Was vereinbaren wir konkret bis zum nächsten Gespräch?

Achte darauf, nicht in jedem Gespräch sofort Lösungen zu liefern. Situatives Führen bedeutet, Unterstützung und Steuerung an Erfahrung, Sicherheit und Aufgabe der jeweiligen Person anzupassen. Manchmal braucht jemand eine klare Vorgabe, manchmal einen Sparringspartner, manchmal vor allem Vertrauen und Handlungsspielraum.

Prüfe deine Wirkung nach 90 Tagen

Nach etwa drei Monaten lohnt sich eine ehrliche Zwischenbilanz. Bitte nicht nur deine eigene Führungskraft um Rückmeldung. Frage auch dein Team, wie dein Start erlebt wurde. Das ist kein formales 360 Grad Feedback, aber ein erster bewusster Blick auf deine Wirkung.

Du kannst im Team offen fragen:

• Was soll ich in meiner Führung beibehalten?
• Was sollte ich häufiger tun?
• Was sollte ich anders machen oder lassen?
• Wo fehlt euch noch Klarheit?
• Was hat sich in unserer Zusammenarbeit bereits verbessert?

Nimm Rückmeldungen nicht als Urteil über deinen Wert als Führungskraft. Sie sind Arbeitsmaterial. Bedanke dich, frage nach und entscheide dann, was du konkret veränderst. Besonders glaubwürdig wirst du, wenn du später darauf zurückkommst: „Ihr hattet angesprochen, dass Entscheidungen zu lange offen bleiben. Deshalb kläre ich ab jetzt in jedem Teammeeting, wer bis wann entscheidet.“

Deine Checkliste für einen guten Start

• Ich habe mit jedem Teammitglied ein erstes Einzelgespräch geführt.
• Ich kenne die wichtigsten Erwartungen meiner eigenen Führungskraft.
• Ich habe beobachtet, bevor ich grössere Veränderungen angestossen habe.
• Ich habe wenige, nachvollziehbare Prioritäten gesetzt.
• Ich habe Zuständigkeiten, Entscheidungswege und Kommunikationsregeln geklärt.
• Ich halte Zusagen ein oder informiere frühzeitig, wenn sich etwas ändert.
• Ich spreche Probleme direkt und respektvoll an.
• Ich hole Rückmeldung zu meiner Wirkung ein und leite konkrete Schritte daraus ab.

Führung lernst du nicht dadurch, dass du die ersten 90 Tage fehlerfrei absolvierst. Du lernst sie, indem du aufmerksam bleibst, Verantwortung übernimmst und deine Wirkung immer wieder überprüfst. Wenn du deine Führungsarbeit gezielt weiterentwickeln möchtest, findest du passende Führungs Seminare und Termine bei uns auf cmt.de.